Erfahrungen aus Industrie und Automobilwirtschaft


Als Geschäftsführer/Bereichsvorstand mit Zuständigkeit für Controlling, Finanzen, Einkauf, Logistik, Personal, Organisation, Compliance, IT, Lean Production, Change Management.

Meine Erfahrungen im Beruf gründen auf mehr als 25 Jahren in der Industrie sowie im Automotive-Zuliefergeschäft bei zwei der größten deutschen Unternehmen dieser Branche. Ich hatte ver-schiedene Positionen – vom Abteilungsleiter, Werkleiter bis hin zum Geschäftsführer und Bereichsvorstand. Dabei war ich national und international tätig und hatte verschiedene Funktionen wie Controlling, Finanzen, Einkauf, Logistik, Personal, Compliance und IT; darüber hinaus eine intensive Beschäftigung mit Organisation, Lean Production und Change Management. Ich erlebte ganz unter-schiedliche Situationen von der großen Krise 2008 / 2009 bis zu massivem Wachstum.

Zuletzt war ich knapp acht Jahre als Geschäftsführer bzw. Bereichs-vorstand bei einem globalen Unternehmen für Autokomponenten tätig, knapp 5 Mrd. € Umsatz, 15.000 Mitarbeiter, 20 Standorte welt-weit. Mehrere Geschäftsfelder zu führen und zu entwickeln war die gemeinsame Aufgabe. Der Start war in der Krise 2009, schon kurz darauf galt es, starkes internationales Wachstum sicherzustellen. In Diskussionen mit den Gesellschaftern mussten die Organisation und die Prozesse an das Wachstum und die Internationalisierung angepasst werden. Es galt, das agile, aber heterogene Unternehmen zu standardisieren (aber nicht zu zentralisieren) und die funktio-nale Exzellenz in allen Einheiten herzustellen. Die Einkaufsorgani-sation wurde neu ausgerichtet, lokale Konzepte mussten in globale Lösungen erweitert werden, das galt für das Controlling und Logis-tik. Die Steuerung der Einheiten war zu entwickeln, Fremdfinanzie-rung von 250 Mio € war zu beschaffen, das Liquiditätsmanagement global zu integrieren. Die Internationalisierung und die veränderte Lage im Personalmarkt verlangten moderne HR-Ansätze. Bei all diesen Veränderungen galt es, durch Führung, Authentizität und interkulturelle Kompetenz das Vertrauen der Mitarbeiter in Deutschland und international zu gewinnen und zu erhalten.

 

Die Position davor als Werkleiter hat mich stark geprägt. Die Zusam-menarbeit mit über 3.000 hoch motivierten Mitarbeitern, zugleich bodenständig und weltoffen. Ihre Zufriedenheit war hoch, die

Krankenquote sehr niedrig. Und sie waren stolz auf ihre „Kernkom-petenzen“: Leitwerk eines internationalen Fertigungsverbunds, in-ternationale, simultane Produkt- und Prozessentwicklung, techni-sche Expertise mit eigenem Sondermaschinenbau und Technolo-gieentwicklung, sowie Modellwerk für Lean Production in enger Kooperation mit Toyota waren in dieser Kombination einzigartig im Konzern. Ob in Logistik oder Personal, Controlling oder Einkauf: die Ambition war, in allen Funktionen an der Spitze zu stehen. Die Strategie wurde mit Balanced Scorecard und EFQM systematisch entwickelt und kommuniziert. Die Erfolge waren stabil vorhanden.

Zuvor die lehrreiche Aufgabe als Hauptreferent Controlling in der Konzernzentrale. Zuständig für einen großen Geschäftsbereich und die Region Amerika bereitete ich die Entscheidungen der Geschäfts-führung vor. Die Zusammenarbeit mit Geschäftsführern, Zentral-funktionen, Geschäftsbereichen und Regionen eröffneten mir die Funktionsweise des Konzerns.

Die obligatorische Auslandsstation war speziell. Es war Russland, in Saratow an der Wolga, 800 km südöstlich von Moskau. Für die ge-samte Familie war alles neu: das Land, die Sprache, die Kultur. Die Aufgabe als Wirtschaftsdirektor bezog sich sowohl auf ein deutsch-geprägtes, neu gegründetes Joint-Venture als auch auf das größte russische Zündkerzenwerk mit 2.000 Mitarbeitern. Das Umfeld dort war fremd, dann kam ein Konflikt mit dem lokalen Generaldirektor hinzu. Es gelang, das Vertrauen der lokalen Führungskräfte zu ge-winnen sowie das Unternehmen zu entwickeln und an den Mutter-konzern heranzuführen.

Spannend war die erste Führungsaufgabe und bei einem neu ge-gründeten Produktbereich die Leitung der Materialwirtschaft be-stehend aus Logistik und Einkauf zu übernehmen. Es war die Zeit, in der viele deutsche Lieferanten nach Osteuropa gingen. Für den Produktbereich wurden diese Potenziale bei den Einkaufspreisen genutzt und zugleich die Lieferkette mit völlig neuen Lösungen effizient gestaltet.